陳春花最新演講：數字化生存之道——共生·協(xié)同

發(fā)布日期：2019-10-28瀏覽數量：

陳春花最新演講：數字化生存之道——共生·協(xié)同

       導讀：10月25日，陳春花教授第六次參加「順德農商銀行財經論壇」，通過「共生課堂」的方式，為順德企業(yè)家們帶來了她近七年的研究成果——數字化時代的生存之道：共生與協(xié)同。

01 數字化帶來的變化

1.變化一：技術的更迭

今天，數字化帶來的第一個變化就是技術迭代的速度非常快。以前我們創(chuàng)造一個產品，可以用很長時間，我們也可以比較長時間地保持自己的核心競爭力?？墒墙裉欤覀兯械闹圃炱髽I(yè)都有一個非常重要的共同要求，就是數字化和智能化。如果還是傳統(tǒng)地制造產品，那可能就沒機會獲得成長空間。這種技術迭代的速度，讓很多行業(yè)變得跟以往不太一樣，所以我們得到一個很明確的變化特征，就是技術讓一切皆有可能。

2.變化二：跨界顛覆

我在研究當中發(fā)現一個非常有意思的現象，幾乎所有的顛覆都不是從內部產生。比如顛覆電信行業(yè)的實際上是微信，顛覆汽車行業(yè)的其實是特斯拉。美團和餓了么的出現，讓餐飲變成了一個完全不同的領域。所有這一切調整，其實就是跨界顛覆。而他們能做到的主要原因就是運用產品和技術的融合。

3.變化三：強強聯盟的生態(tài)構建

如果我們有能力去構建一個強鏈接的生態(tài)聯盟或者更大的生態(tài)圈，你會發(fā)現你的空間其實是面向全球的。今天無論騰訊還是小米，很難說它們是簡單的通訊公司或手機公司。雖然小米一向自稱制造企業(yè)，但在我們的認知當中，它已經是一個生態(tài)聯盟構建的平臺型企業(yè)。我們看到美的持續(xù)并強勁的增長，我對它更大的期待是成為一個連接家庭生活領域的創(chuàng)新平臺、一個引領世界的智能平臺。

4.變化四：為滿足顧客需求的變革

在制造發(fā)展過程中，如果按工業(yè)革命的邏輯看，其中最大的變化就是為滿足顧客需求的變革。比如說福特制，把泰勒的科學管理原理轉化成制造企業(yè)的運行方法。它實際上是通過產品導向來不斷刺激消費，使得更多的人可以去買汽車。第二個階段，用消費的需求來拉動生產，做得最好的是豐田，它成為全球最大的汽車制造公司。隨著數字技術的出現，營銷導向和消費導向來拉動拉動消費的時代其實在漸漸地過去。今天真正驅動市場變化的要素，是生產和消費的融合，兩者之間沒有邊界，其中最重要的是協(xié)同導向。

阿里巴巴創(chuàng)造的一個零售節(jié)日，叫做雙11。雙11之所以能夠一天產生如此巨大的銷售額，就是消費跟生產的融合，在這一天滿足了幾億人同時去購買產品。 

5.變化五：個體價值崛起

我們今天的個體，非常明確自己的認知，并賦予人生的意義。如果我們不能理解這些個體真正的需求和強大的欲望，當他們厭倦去工作，厭倦去發(fā)展的時候，我們就會沒有未來。

當我們了解優(yōu)秀的人能走到哪里去的時候，才能知道怎么獲取未來和真正的發(fā)展。我在2016年的一個調研中發(fā)現，優(yōu)秀的人不會安于一個地方。這是我們要接受的一個事實，人才跨界流動已成大勢所趨。

這五個變化使我們看到今天企業(yè)增長的核心焦慮，其實真的不是資金，也不完全是宏觀環(huán)境，而是來源于：你對市場的理解，對技術的理解，對人的理解。我們今天的市場已經發(fā)生了本質的變化，這個變化由消費者變得越來越年輕造成，我們需要關注對技術的投入是否足夠？對人才的吸引力是否足夠？

02 我們真的理解數字化？

我們從2012年開始就來到了數字化時代。數字化最大的不同就是戰(zhàn)略的改變，戰(zhàn)略本身必須含有數字化。在整個戰(zhàn)略規(guī)劃中，必須單獨做一個技術數字化戰(zhàn)略。按照普華永道的判斷，88%的企業(yè)已經把數字化融入戰(zhàn)略。

我們今天很多行業(yè)的游戲規(guī)則由數字決定，比如點餐不是由人決定，是由大眾點評決定。你跟顧客之間已經不再是產品和服務，其中還夾了一個數字，你不得不接受它對你的幫助以及挑戰(zhàn)。技術改變的消費方式已經非常普遍。

瑞幸咖啡剛出來的時候，所有人都不相信它可以挑戰(zhàn)星巴克，因為星巴克已是全球非常強大的一家咖啡店。但是瑞幸咖啡真的就用三年的時間開了5000家店，在納斯達克上市，估值超過60億美元。它能做到的原因，就是數字技術。對星巴克來講，喝咖啡的地方，除了辦公室，除了家，還有一個地方叫星巴克，所以它叫第三空間。而瑞幸咖啡說你隨時隨地都可以買到咖啡，你想在哪里喝都可以，這叫無限場景。當它做無限場景的時候，就不需要空間了。大家想想，幾千家店和隨時隨地買咖啡，誰的空間更大？

這就是數字帶來的變化，讓消費變成無限場景。

數字帶來的另外一個必須的調整，就是以客戶為中心。

我為什么一定要做「春暖花開」公眾號，一定要創(chuàng)一個知識實驗室？就是我必須以客戶為中心。我們做研究的人，如果一本書寫兩年，出版至少要花大半年；一篇研究論文，研究幾十年，發(fā)表幾乎要用兩三年。如果你要等我的一個研究要等幾年，你一定等不及，所以我只好借助于技術的方式，以最快的速度將我所有的思考分享給你。我必須對自己提出要求，企業(yè)家希望今天遇到的問題，明天有個學者能表達意見，這就是「春暖花開」要做的事情。

我們在理解整個數字技術的時候，一定要非常清楚數字化時代在本質上有兩個最大的變化。第一個就是所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。第二個就是數字化時代關注的重點，時間不再是從過去到現在，而是從地點到速度，再到加速度。請大家記住一句最重要的話，現在、未來跟過去沒有太大關系，這就是數字化的特征。

數字化帶來的是第四次工業(yè)革命。前三次工業(yè)革命都是在討論如何用技術改變工具：第一次是蒸汽機革命和紡織工業(yè)的徹底調整；第二次是電力革命讓能源產生巨大的作用；第三次是計算機革命對我們帶來的變化。數字化帶來的第四次革命，不是只解決工具的問題，它解決人與工具的問題，我們叫做智能化，人機之間如何共同創(chuàng)造價值？我有一篇被廣泛轉發(fā)的文章，標題就是《這一次技術革命，淘汰的是人，不再是工具》。

這意味著第四次工業(yè)革命的核心就是用數字化改變產業(yè)，也就是互聯網下半場的核心是產業(yè)互聯網，通過數字技術讓所有產業(yè)的價值獲得新一輪的爆發(fā)和增長。

因此我們一定要理解，數字化真正的意義，不是改變消費端，實際上是要改變產業(yè)端，也就是制造端。這也是為什么5G技術會帶來更大的變化，因為5G技術解決的就是產業(yè)效率和產業(yè)成本的問題，它會讓產業(yè)效率在物聯之間的速度增加20倍，在產業(yè)之間的成本可能會降到70%，這個產業(yè)一定會被重新定義。所以真正的數字化，是把技術放在每個產業(yè)當中的每一環(huán)，材料環(huán)、供應環(huán)、關鍵部件環(huán)、制造環(huán)、物流環(huán)，最后到消費者那一環(huán)，數字化都要加進去。當加進數字化之后，就會誕生無限可能的「新產業(yè)組合」，就會帶來非常多的全新機會。

03 如何應對數字化？

1.戰(zhàn)略從競爭邏輯轉向共生邏輯

從競爭轉向共生邏輯的時候，我們所有的空間是變大的。我跟廖建文教授（原長江商學院教授，現京東首席戰(zhàn)略官）做了長達三年的研究，關于數字化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，工業(yè)時代跟數字化時代最大的區(qū)別就是底層邏輯改變。工業(yè)時代是我們跟別人有沒有比較優(yōu)勢，數字化時代最重要的不是滿足顧客的需求，是創(chuàng)造顧客的需求，不是比誰更優(yōu)秀，是你能跟誰合作，為顧客創(chuàng)造更多的價值。這個邏輯就叫共生邏輯。

戰(zhàn)略說得簡單一點，過去就是問三件事情：想做什么，就是我的初心和夢想；能做什么，就是我有什么資源和能力；可做什么，就是我的產業(yè)條件。數字化時代來了：想做什么，你重新定義，賦予新的意義；能做什么，我們不看你有多少資源和能力，而是看你跟誰連接；可做什么？不再停留在一個行業(yè)，而是可以跨界。 

小米只用九年進入世界500強，原因就是它的連接范圍非常廣。它的創(chuàng)新平臺有1000多家企業(yè)開發(fā)者和7000多個個人開發(fā)者，它在全球連接超過1.32億臺智能設備。

騰訊，作為中國兩個能進2019世界市值前十的企業(yè)之一，就是因為它構建了一個非常大的價值網絡。它要完成「連接器」的作用，連接人與人、人與服務、人與商業(yè)、人與設備，當它能夠連這些的時候，它就有了新的戰(zhàn)略空間。

所以我的第一個建議非常明確，就是必須從競爭戰(zhàn)略轉向共生戰(zhàn)略。 

2. 組織管理從「分」到「合」

我們要學會一個方法，把整個組織看成是一個整體，不是分戰(zhàn)略部、投資部、財務部、營銷部等。我們過去這樣分，是因為這么做效率最高，如果今天還這樣分，效率肯定會低，因為部門之間其實是很難協(xié)同的。今天最重要的是把部門墻打掉，才能因應外部最大的挑戰(zhàn)。

管理其實是一個整體概念。整個組織必須為顧客服務，所以經營者的信仰就是為顧客創(chuàng)造價值；然后顧客在哪里，組織的邊界就在哪里；更重要的是人和成本都要為顧客創(chuàng)造價值，成本是整體價值的一部分。

我們以整體概念來做企業(yè)，成功的企業(yè)已然在朝這個方向走。德勤對于全球人力資源的趨勢判斷是，如果你沒有能力把組織變得協(xié)同高效，優(yōu)秀的人是不會來的。今天幾乎所有的實踐都會告訴你，組織必須是一個整體概念。 

3. 打造共生型組織

我在《順德40年》中，寫順德文化是敢為人先。我認為敢為人先文化的背后還有一個更值得我們去關注的部分，就是宗祠與共生文化以及感恩文化。當我們把這些東西放在一起的時候，從組織邏輯上來講，叫共生型組織。為什么一定要打造一個共生型組織？因為單個的組織沒有辦法滿足今天整個價值的要求，必須形成一個共生網絡，才會有機會去創(chuàng)造價值。

領先企業(yè)真正做到共生的原因是達到了四重境界：

共生信仰，相信共生是帶來價值的；

顧客主義，相信顧客會給我們帶來一切的可能性；

技術穿透，真正去運用技術；

無我領導，我們要幫助更多人成長。成為一個真正的領導人，是要讓所有跟你相關的人有所作為，而不是你自己有所作為，這個就叫無為而治，即無我領導。

今天很多用共生方式的商業(yè)模式發(fā)展速度非常快，比如說滴滴出行，一家軟件平臺公司，用連接共享的方式改變了全球的出租行業(yè)。

7-Eleven，一家反復說自己不是互聯網公司的公司，為什么在互聯網對零售市場的巨大沖擊下，依然發(fā)展非常好？因為它從創(chuàng)立之初就建立命運共同體。它所有的供應商、分銷商、所有的店跟它都是這個關系。它幾乎沒有直營店，沒有工廠，但確實穩(wěn)穩(wěn)地保持增長，采用的方法就是打造共生型組織。

4. 獲得協(xié)同效應

協(xié)同效應，是我最新出版的《協(xié)同》這本書給大家的概念。

騰訊進入全球市值前十，不是因為它賺很多錢，是因為它可以進入很多行業(yè)共生。當它進入醫(yī)療的時候，它開始完成人工智能輔助診斷，而且準確率比一個非常有經驗的醫(yī)生要高很多，這恰恰幫助了所有人。所以這個協(xié)同的概念就是今天產業(yè)價值和產業(yè)互聯網中最大的一個變化。

華為如此高的增長速度和強勁的競爭力，是因為它認為技術可以連進千家萬戶。華為判斷在2025年，有1000億設備會連在一起，其中55%在商業(yè)，45%會在個人消費端。當你廣泛地大規(guī)模協(xié)同的時候，你就會發(fā)現，一切皆有可能。

我們怎么能做到協(xié)同？我們怎么去形成協(xié)同的要素？要做六件事情。

第一，重新設計你的企業(yè)邊界。企業(yè)邊界是指各種要素，比如人、資金、設備、技術、產品、土地等，你把它們組合起來的效率比別人高，成本比別人低，這就是企業(yè)今天的競爭力。所以你一定要關注企業(yè)邊界，如果你不能夠去做企業(yè)的邊界融合、邊界重構，淘汰你的就是這個效率跟成本的關系，這就是我們講的邊界。

第二，建立更廣泛的信任。一個企業(yè)能不能做得非常好，取決于你跟陌生人的信任關系能不能建得更廣。這里面很重要的地方，就是你的理念能不能變，你愿不愿意互為主體，而不是主客體。就像你跟你的供應商關系，是他供應給你，還是你因為他讓你更有競爭力，這就是互為主體。就像我跟學生之間，我會遇到那些更有創(chuàng)造力更積極的學生，他們站起來第一件事就說陳老師，我決定來挑你的毛病。那這時候你怎么把課上下去？你就要以他為主體。

第三，組織內協(xié)同。我們如果組織內部做不了協(xié)同，我們在外部也不可能跟別人協(xié)同。我們組織內部如果要做協(xié)同，一定要把現有的結構做重組，不能用一種結構繼續(xù)做。如果你用一種結構繼續(xù)做的時候，每個人得到的機會就很少，他其實就不愿意去幫助別人，守位子變成是他最重要的事。

比如說怎么理解責任跟角色？我有一定的企業(yè)操盤經歷，我在帶這個大型的農牧企業(yè)全面轉型的時候，我要做的其中最重要的一件事情就是內部協(xié)同。但是讓8萬人內部協(xié)同很難，他們非常在意的就是我得到什么授權，我擁有什么資源，我能管多少人。但是如果我要讓整個企業(yè)的業(yè)務轉型、戰(zhàn)略轉型，我就必須要求他們協(xié)同。后來我就給大家講了一句話，這是我做內部協(xié)同覺得比較好用的一句話，就是「有人負責我配合，沒人負責我負責」。也就是我們內部做協(xié)同最重要的是：怎么認識責任，而不是認識分工；怎么認識對責任的承諾，而不是對權力的擁有。

再比如說個體適應性行為。我有一個研究是專門針對數字化時代下的個體行為。這個研究已經累積兩三年，并且繼續(xù)在做。我發(fā)現一個現象非常好玩，給別人點贊和得到點贊數的前十名，在年底評績效的時候也是前十名，完全正相關。這意味著什么？你愿意給別人點贊，你也獲得比較多的別人點贊，說明你愿意適應別人，你能適應別人，你的績效也就排第一。這是我們拿一個真實的企業(yè)，一天一天的數字記下來，到年底得到的結果，這就說明內部協(xié)同一定是產生價值的。

第四，組織外協(xié)同。我們要打造共生組織，目的是要跟別人去做協(xié)同。那么當我們要跟外部去做協(xié)同的時候，最需要的就是能夠真正跟外部去做共生，要跟別人是互為主體、強鏈接，一定要找到更大的價值。

今天深圳之所以在全球具有如此獨到的地位，就是因為它所做的產業(yè)布局是按全球去做的，它在硅谷、波士頓、倫敦都做協(xié)同創(chuàng)新平臺。當它設計好這些協(xié)同平臺之后，推動深圳產業(yè)提升的速度就會比其他地區(qū)快很多。這其實就是做了一個非常大的組織外的協(xié)同。

當我們討論這個概念的時候，我希望我們每一個企業(yè)有能力去協(xié)同，而不是說我們今天看到一個國際化的挑戰(zhàn)，我們要懷疑自己要不要再去走向全球化。我很明確地告訴各位，我們一定繼續(xù)往外走。因為當這樣一個大的產業(yè)協(xié)同做到的時候，其實我們的機會會變得更大。

第五，協(xié)同價值取向。我從認識順德人開始到現在超過20年的時間，你們給我最大的幫助，也最值得敬佩的地方，就是你們有跟別人協(xié)同的價值取向。有感恩，愿意付出，絕對不會自己賺錢自己花，一定是讓眾老鄉(xiāng)親、兄弟伙伴、同鄉(xiāng)同里都能發(fā)展得很好。但是我請大家把這個協(xié)同概念擴得更大，擴到順德以外，擴到灣區(qū)，擴到中國，擴大世界，我希望是更大的一個擴充。

第六，有效的協(xié)同管理行為。你要有這個行為，你要能夠真正地協(xié)同起來，你要相信這種協(xié)同是有價值的。

我選了德魯克的一句話結束今天的交流：「動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯做事」。我相信我們能夠找到新的發(fā)展機會。（本文完）